«Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью»
Сила цепи равна силе его самого слабого звена, – справедливо считает руководство АО «Эмбамунайгаз» (далее ЭМГ или Компания), инициировав комплекс мероприятий по актуализации внутренних регламентирующих документов и описанию бизнес-процессов. Зачем все это нужно и как это повлияет на основную деятельность компании, в интервью с управляющим директором по перспективному развитию Алиханом БАЙДУСЕНОВЫМ.
– Алихан Жексенбаевич, на протяжении последних лет в компании успешно реализуются проекты по оптимизации затрат и повышению эффективности производственной деятельности. В частности, проекты по оптимизации материально-технического обеспечения (далее МТО), технического обслуживания и ремонта оборудования (ТОРО), транспортному обеспечению и др.. Причем, если ранее внимание ваших специалистов было сосредоточено на выявлении узких мест в отдельных направлениях, то теперь, судя по направлению деятельности, решено избавиться от слабых звеньев в целом, в деятельности компании.
– Да, департамент перспективного развития ЭМГ ведет работу в разных направлениях. Помимо проектов по оптимизации затрат, проводится актуализация внутренних нормативных документов и описание бизнес-процессов в рамках интегрированной системы управления качеством. Добавьте еще разработку Концепции развития ЭМГ до 2027 года. Почему эта масштабная работа идет параллельно? Если вникнуть в текущие процессы в компании, станет понятно, что все вышеназванные направления связаны друг с другом в общей цепочке. Например, актуализация внутренних нормативных документов позволит привести все документы компании в соответствии с единым стандартом. Описание бизнес-процессов позволит выстроить общую картину операционных процессов. А благодаря концепции развития у топ-менеджмента будет четкое понимание, что необходимо улучшить и на что обратить внимание, чтобы добиться поставленных стратегических задач.
Чтобы куда-то осмысленно двигаться, нужно сориентироваться на местности. Определить «точку А», где мы находимся, и «точку Б», куда хотим прийти.
На данном этапе перед нашей командой стоит задача описать текущие бизнес-процессы в формате «как есть» и составить бизнес карту общества (точка «А»). Далее разработать документ «Положение о взаимодействии между структурными подразделениями АО «Эмбамунайгаз». Мы считаем, что данная работа сможет помочь руководству увидеть всю цепочку добавленной стоимости чтобы определить слабое звено и затем усилить его. Все мы знаем из школьного курса, что сила цепи равна силе его самого слабого звена.
Перед нашей командой стоит сложная задача, но нас это не пугает, ведь «дорогу осилит идущий». Более того считаю, что у нас подобралась сильная и сплочённая команда в лице работников департамента перспективного развития: заместителя директора департамента Ануарбека Каримова, начальника отдела стандартизации и оптимизации Муратбека Куримова и старшего инженера по качеству отдела стандартизации и оптимизации бизнес-процессов Бекета Губайдуллина, которые справятся с поставленной задачей.
А.Каримов
М.Куримов
Б.Губайдуллин
– Расскажите пожалуйста более подробно о бизнес-процессах? Какая основная задача стоит перед вашей командой?
– Если говорить детально о бизнес-процессах, каждая структура должна придерживаться определенной процессной модели. Т.е. каждый департамент или структурное подразделение должно понимать, владельцем какого бизнес-процесса оно является, с кем в процессе выполнения своего бизнес-процесса они взаимодействуют, какой продукт (это может быть информация или услуга) они выпускают, для кого это делают и какого качества должен быть этот продукт или услуга. Например, если процесс нефтедобычи в компании идеально отлажен, но «хромает» транспортное обеспечение, не своевременно доставляя на нужный участок технику или людей, то в итоге пострадает и процесс нефтедобычи. Поэтому нужно выявлять «слабые» звенья и усилить их, чтобы вся цепочка работала эффективно!
– Какие проблемы встретились перед вами в ходе работы над систематизацией бизнес-процессов?
– Часто бывает так, что отдельные работники выполняют только те функции, которые им понятны и знакомы. В результате, один и тот же процесс дублируется двумя или даже тремя подразделениями одновременно. А функции или выполнение задач, которые непонятны для работников, остаются без владельцев бизнес-процессов, несмотря на их важность. В результате, не с кого спросить за выполнение данной функции и начинается «отфутболивание». Такое положение усугубляется тем, что каждый работник видит лишь ту часть бизнеса, в которой работает. Самая сложная задача при внедрении нового или даже незначительном изменении существующего процесса - это объяснить людям, зачем это делается и к чему приведет. Нам всем трудно и боязно привыкать к новым процессам, потому что привычные более понятны и комфортны. А новые процессы кажутся рискованными, к ним надо привыкать, что-то дополнительно изучать, т.е. нужно будет выйти из «зоны комфорта».
Со всеми этими вопросами мы столкнулись и в рамках автоматизации МТО, внедрения процесса технического обслуживания и ремонта (ТОиР) и повышения эффективности процесса транспортного обеспечения. Но мы проводим большую работу по разъяснению целей этих проектов, проведению постоянных, а не разовых обучений.
– Действительно, готовность людей меняться очень важна при внедрении новых проектов и технологий. Еще один непростой вопрос - возможные конфликтные ситуации между департаментами при внедрении системы бизнес-процессов. Не секрет что один и тот же процесс в одном департаменте критичен и важен, а в другом имеет низкую приоритетность. В результате, страдает выполнение общей задачи.
- Мы уверены, что каждый руководитель, департамент/служба, как бизнес единица компании, заинтересованы в данной работе. Идея процессов давно известна, а преимущества – понятны. Это - повышение управляемости бизнеса и его прозрачности для руководителей, возможность осмысленно совершенствовать его с точки зрения скорости, качества, себестоимости и уменьшения рисков и т.п., что в свою очередь позволит улучшить результаты каждого департамента в отдельности и всей Компании в целом.
Только сообща, усилиями каждого работника, нам удастся завершить данную работу, ведь только владельцы этих процессов (департаменты и службы) знают, как устроена их работа и где они видят возможности для улучшения. Исходя из этого, мы рассчитываем на поддержку наших коллег и совместную плодотворную работу.
– Правильно ли я понимаю, что данная работа ведется в рамках Программы Трансформации Самрук Казына?
– Да, при анализе и описании бизнес-процессов мы придерживаемся методологии трансформации, так как она базируется на лучших мировых практиках. Но данная работа является инициативой руководства нашей компании и делается для того, чтобы решить наши собственные бизнес задачи и повысить эффективность и рентабельность нашей деятельности.
– Когда вы планируете закончить первый этап данной работы?
– Процесс повышения эффективности - процесс постоянный, так как постоянно появляются новые технологии, которые влияют на производственные/технологические и бизнес-процессы. Но все же процессную модель нашей компании мы хотим описать в течение этого года. Чтобы в будущем компания могла бы фокусироваться только на тех процессах, которые требуют улучшения или изменения.
– Мы много говорим о систематизации бизнес-процессов в рамках аппарата управления Компании, но основные производственные циклы реализуются в производственных структурных подразделениях и промыслах. Каким образом изменится их работа?
– Как вы знаете, в 2016 году было реализовано пилотное (пробное) внедрение цифрового месторождения на месторождении Уаз (НГДУ «Кайнармунайгаз»). Я уверен, все наши коллеги наслышаны об этом проекте. Данный проект был представлен на республиканском совещании с участием Главы Государства в сентябре прошлого года и включен в государственную программу «Цифровой Казахстан». С 2017 года началось тиражирование цифрового месторождения на ряде других месторождений компании. Внедрение новых цифровых технологий естественно скажется на процессах управления и мониторинга за разработкой месторождения. Появляются новые операции, соответственно изменятся функциональные обязанности работников. А чтобы обучить наших работникам новому функционалу, необходимо описать процесс «как есть», т.е. как он выполняется сейчас и «как будет» выглядеть после его изменения.
В прошлом году в Астане прошла всемирная выставка ЭКСПО «Энергия будущего». Представленные на выставке технологии, меня - как обычного человека – обрадовали, в том плане, что они сделают жизни людей проще и интереснее. Но как сотрудника нефтегазовой компании, конечно, заставили задуматься о том, что эти технологии в будущем вытеснят основные продукты нашей компании: нефть и газ.
Мир стремительно меняется и дальше будет развиваться в направлении развития новых технологий и источников энергии, вне зависимости от нашего желания. Т.е. с нами, с «Эмбамунайгаз» или без, мир стремительно будет идти вперед и выбор только за нами! Будем ли мы меняться, повышая эффективность и рентабельность компании, чтобы сохранить рабочие места для себя и потомков, или оставить все как есть и надеяться на чудо. Мы выбираем меняться в ногу со временем!
Беседовала Л. СУЛЕЙМЕНОВА
